Por qué planeamos desde el resultado y no desde la actividad

Empecemos por algo que ya te pasó

Te piden el plan de práctica. Abres el documento y lo primero que sale es una lista: un taller de sensibilización, tres visitas domiciliarias, una jornada con las familias, un informe final.

Suena a un plan. Tiene fechas, tiene responsables, se puede cumplir. Y en noviembre lo cumpliste todo: hiciste el taller, las visitas, la jornada, entregaste el informe.

Entonces alguien pregunta qué está distinto en ese sitio porque tú estuviste ahí seis meses. Y la respuesta se pone difícil. No porque no hayas trabajado. Porque el plan nunca preguntó eso.

Por qué pasa

Planear desde la actividad es planear desde lo único que uno controla del todo. Es cómodo, es verificable y nadie lo discute: o hiciste el taller o no lo hiciste.

El problema es que un plan de actividades solo puede fallar de una manera —que no las hagas— y nunca puede decirte si sirvieron. Un taller impecable al que asistieron veinte personas que salieron igual que como entraron cuenta como actividad cumplida.

Hay además una razón institucional que conviene nombrar: las actividades se cuentan fácil. Un informe con doce actividades ejecutadas se ve lleno. Uno que dice «una cosa cambió, y aquí está la evidencia» se ve corto, aunque valga mucho más.

El sitio de práctica no necesita que hagas talleres. Necesita que algo esté distinto cuando te vayas.

De dónde viene el otro orden

La idea de planear desde el resultado no salió de la academia: salió de una frustración concreta.

En los años noventa, las agencias de cooperación internacional podían reportar con precisión cuánto dinero habían gastado y cuántas actividades habían hecho, y no podían decir qué había cambiado. El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE fijó entonces un vocabulario común —insumos, actividades, productos, efectos, impacto— para poder hablar de resultados y no solo de ejecución.

Carol Weiss hizo, en 1995, la pregunta que faltaba: no cuáles son los pasos, sino por qué se supone que uno lleva al siguiente. A ese razonamiento explícito lo llamó teoría del cambio. Su hallazgo incómodo fue que la mayoría de los programas nunca lo habían escrito: daban por obvio el eslabón que justamente era el más frágil.

Richard Elmore llegó por otro camino. Estudiando por qué las políticas educativas se diluían al llegar a las escuelas, propuso en 1979 invertir el diseño: en vez de partir de la decisión de arriba, empezar por el comportamiento concreto que se quiere en el punto de contacto —lo que hace una maestra en su salón— y retroceder desde ahí. Lo llamó backward mapping, mapeo hacia atrás. Es exactamente el orden en que la plataforma te pregunta.

Y el mapeo de alcances, desarrollado por el IDRC en 2001, agregó una corrección de humildad: el cambio que un proyecto puede reclamar con honestidad no es el impacto social, sino el cambio en el comportamiento de los actores con los que trabaja directamente.

Los cinco tramos, y por qué en ese orden

La cadena de la plataforma tiene cinco tramos. Se pregunta de arriba hacia abajo —del futuro deseado a lo concreto— y se lee de abajo hacia arriba.

• Resultado indirecto. El cambio mayor al que quieres contribuir. Aquí se contribuye, no se atribuye: hay muchos factores fuera de tu práctica incidiendo, y decirlo es parte del rigor, no una excusa.
• Resultado directo. El cambio del que sí vas a responder, con evidencia. Se escribe como estado alcanzado: «las familias conocen la ruta de atención», no «socializar la ruta».
• Uso y aprovechamiento. Cómo se usan los productos y se aplican los logros en el día a día. Es el eslabón que casi ningún plan declara, y el que más se rompe.
• Productos. Lo que queda hecho. Sustantivos y cantidades: tres guías, veinte talleres.
• Logros. Los cambios inmediatos en las personas: conocimientos, habilidades, actitudes. Es la rama de movilización.

El tramo del uso merece detenerse. Entregar no es lo mismo que ser usado, y entre una cosa y otra hay un supuesto que casi nadie escribe: que alguien va a querer usarlo, en su jornada real, con el tiempo que tiene.

En la sistematización del Catatumbo apareció algo que nadie había previsto: la misma sistematización servía a necesidades distintas según la organización de la red. Lo que una quería usar no era lo que otra esperaba leer. Eso solo se descubre si preguntas por el uso, y descubrirlo a tiempo cambió los productos, no solo el cronograma.

Productos y logros son dos ramas que salen del mismo punto. Un plan con productos y sin logros produce cosas y no mueve a nadie. Un plan con logros y sin productos deja conversación y nada que quede.

En El Albarico el producto fue una cartilla. El logro fue un comité editorial comunitario que decidía qué entraba y qué no. La cartilla sin el comité habría sido un documento sobre la comunidad; el comité sin la cartilla, una conversación sin huella.

Dónde se discute

Este marco tiene límites conocidos, y usarlo bien empieza por saber cuáles son.

• Supone que el cambio es lineal, y no lo es. Los procesos sociales tienen retrocesos, saltos y cosas que ocurren por razones ajenas al proyecto. Una cadena de cinco tramos convierte en tabla algo que en la realidad es enredado.
• La atribución sigue sin resolverse. Nadie puede demostrar que un cambio social se debió a una intervención concreta. Por eso existe la separación entre resultado directo e indirecto, y por eso el mapeo de alcances propuso renunciar al impacto y quedarse en lo cercano.
• Lo no previsto no cabe. Una cadena registra únicamente lo que te propusiste. Lo que apareció sin planearse —que muchas veces es lo más valioso— se recoge en la bitácora y en la sistematización, no aquí.
• Hay una objeción política seria. Bakewell y Garbutt, entre otros, mostraron que el marco lógico y sus derivados se usan a menudo como herramienta de control del donante sobre el ejecutor: convierten una apuesta social en una métrica de rendición.

La respuesta razonable a esa última objeción no es abandonar el resultado, sino declarar también qué se mueve entre las personas: quién decide, qué capacidad queda instalada, qué relaciones cambian. Un plan que solo mide productos le da la razón a la crítica.

Qué cambia en tu plan

En el paso 2 la plataforma te pregunta en el orden invertido. Al principio incomoda: uno quiere empezar por lo que va a hacer. Aguántalo — es el punto.

Tres señales de que estás escribiendo actividades disfrazadas de resultados:

• El enunciado empieza con un verbo tuyo: realizar, socializar, acompañar, fortalecer.
• Se puede cumplir sin que nadie haga nada distinto.
• No se te ocurre qué evidencia lo mostraría.

Y una pregunta que vale por todas las demás: si todo sale bien, ¿qué estará haciendo distinto, en marzo, alguien que hoy no lo hace? Si puedes contestarla con una frase concreta y con nombre propio, tienes un resultado. Si la respuesta es «habrá más conciencia sobre el tema», todavía no.